Хоча штучний інтелект помітно підвищує персональну продуктивність співробітників, фінансовий результат компаній він покращує набагато рідше. Керівник компанії SharksCode Антон Асеєв пояснює, які саме зміни у внутрішніх процедурах та колективі допоможуть перетворити інновацію на реальний дохід.
Оцінюючи будь-який інноваційний інструмент, експерт спирається на єдиний критерій. Головне — чітко усвідомлювати, на які показники вона вплине та який додатковий прибуток отримає організація. На сьогодні ринок масово випробовує ШІ-агентів, відкриваючи чимало перспектив. Проте вкрай важливо концентруватися саме на кінцевому ефекті. Програмне забезпечення без чітко поставленої мети вже за кілька місяців стає збитковою статтею бюджету, про яку намагаються не згадувати.
Останнє глобальне дослідження компанії McKinsey, опубліковане наприкінці серпня, наочно демонструє прірву між комфортом використання та реальним фінансовим зиском. Серед 1 719 учасників опитування вісімдесят відсотків запевняють, що завдяки технології їхня робота стала ефективнішою. Водночас лише 37 відсотків респондентів помічають позитивний вплив інновації на операційні доходи бізнесу — цей показник майже не змінився порівняно з минулим роком.
На думку спікера, така розбіжність є абсолютно логічною. Попри те, що окремі спеціалісти виконують власні обов’язки швидше, завдання продовжують застоюватися в чергах на затвердження. У результаті загальні часові витрати та ефективність бізнесу залишаються на колишньому рівні. Намагання прискорити окремі операції в складній системі не має сенсу, адже загальну швидкість диктує найменш продуктивний етап.
Організації, що демонструють найвищі досягнення, функціонують інакше. Згідно з аналітикою, таких лідерів лише шість відсотків. Майже 75 відсотків із них повністю адаптували свої внутрішні процеси під штучний інтелект, тоді як серед інших учасників ринку подібну трансформацію провели лише чверть компаній. З цієї причини перед впровадженням сервісу слід детально зафіксувати шлях завдання від первинного звернення до фінального продукту. Будь-які етапи, що призводять до зайвих затримок, варто без вагань ліквідувати.
Швидкість інтеграції нових підходів зростає, коли працівники чітко усвідомлюють бізнес-мету нововведення та його вплив на щоденні обов’язки. Інвестиції в якісне навчання та роз’яснення окупаються надзвичайно стрімко. Персонал не лише починає активно застосовувати платформу, а й самостійно ініціює нові напрями її використання.
Проте наявність висококласних фахівців не скасовує потреби в лідері, який контролює фінальний підсумок. Мова йде про профільну управлінську особу від компанії. Такий менеджер постійно відстежує ключові показники та не дозволяє ініціативі розчинитися в поточних завданнях після згасання початкового інтересу. Експерти McKinsey також зафіксували цю тенденцію. Успішні компанії вдвічі частіше наголошують на системній підтримці таких проєктів із боку вищого керівництва та наявності чітких процедур оцінки їхньої ефективності.
Ще один вагомий ризик криється у фінансовому плануванні. Вартість ліцензій або передплати охоплює лише дещицю загальних витрат. Левова частка ресурсів витрачається на синхронізацію з чинним програмним забезпеченням та оплату робочого часу співробітників, які перебудовують свої робочі алгоритми. Усі ці витрати обов’язково мають враховуватися в загальному фінансовому розрахунку.
Найефективніший спосіб перевірки концепції — проведення тестового запуску із заздалегідь визначеними показниками результативності. На початковому етапі учасники також узгоджують граничні показники, за досягнення яких роботу над проєктом буде припинено. Подібна прагматичність обходиться значно дешевше, ніж багаторічне утримання збиткового сервісу.
Надалі автономні ШІ-агенти відіграватимуть усе більшу роль у корпоративних процесах. З розширенням їхньої автономії для керівників підприємств стає критично важливим оцінювати кожне нововведення через призму фінансової вигоди. Чіткі метрики, встановлені до початку робіт, у поєднанні з постійним моніторингом перетворюють технологічний експеримент на стабільне джерело прибутку.
